工具类 SaaS 的崛起，不仅要有打动用户的产品，更要掌握增长和扩张背后的底层逻辑。
文 | 崔牛会 整理 | 王欣
编辑 | 燕子 排版编辑 | 小双
“产品的性能、体验感和价值”被认为是工具类 SaaS 快速抢占市场的利器。
回顾过去，不管是因疫情市值暴涨至上千亿美元的 ZOOM；还是截止到 2021 年 12 月 31 日，产品月活设备数 5.44 亿，PC 版月活设备数 2.19 亿，移动版月活 3.21 亿，用户数量再创新高的 WPS；又或者是上线 245 天，成为最快超过 1 亿用户的腾讯会议，无一例外都是工具类 SaaS。所以，工具类 SaaS 崛起背后的原因和逻辑值得每一个人思考。
为了探讨工具类 SaaS 崛起背后增长、扩张的核心因素和路径，崔牛会创始人兼 CEO 崔强对话易企秀创始人兼 CEO 黄金、ProcessOn 创始人兼 CEO 欧阳泽丽、来画首席增长官吴林，解析工具类 SaaS 如何抢占市场，如何做产品，工具类 SaaS 厂商的扩张策略，国外工具类 SaaS 厂商的发展历程和可借鉴经验。牛透社整理并提取其中主要信息，仅供参考学习。 全文核心内容:
1. 工具类 SaaS 快速抢占市场的原因
2. 易企秀、ProcessOn、来画的扩张策略
3. 工具类 SaaS 扩张瓶颈的关键要素
4. 国外工具类 SaaS 扩张案例
抢占市场
崔强：工具类 SaaS 总能快速抢占市场的原因是什么？
黄金 ：产品被认可、低门槛是两个很重要的因素。
首先，产品在某一个时间段被研发出来以后，肯定是被大家需要；其次，低门槛。低门槛包括两方面，一是易用，也就是使用门槛低；二是容易被切入。最后，社交时代，网络平台快速扩散的机制也加速了工具被人们熟知、使用的速度。
欧阳泽丽：易用性和普适性。
工具类 SaaS 的本质就是将复杂的事情简单化，也就是易用性和普适性，核心还是产品力。此外，工具类 SaaS 产品自带营销属性，这也是它能够快速走向市场一个基础因素。
吴林：对于企业可以给客户哪些价值，不同渠道有不同说法。我自己坚信的说法从优先级来说是增收，降本提效，风险控制。
企业给客户提供增收价值，用户和我们之间的黏度会更高，但市面上解决得更多的还是降本增效和风控，很少有 SaaS 解决增收问题。
我认为，工具类 SaaS 有解决增收问题的潜质。如果工具类 SaaS 可以做到解决增收问题，无疑是抢占市场一个很重要的抓手。
崔强：如何理解工具类 SaaS 的 To B、To C 属性？
黄金：可以从两个方面去看，一是场景，二是购买人群。
“C” 和 “B”，可以分三层理解：
1. 纯粹个人掏钱，甚至不出资金通过广告变现，这是纯“C”。
2. 企业中的个人可以理解为小 B。购买工具类产品也许是用作企业的商业用途，但他可能是出资金，也有可能是公司小额报销。
所以大家讨论不清楚 “C” 还是“B”，可能是弄不清楚小 B，造成了“C” 和 “B” 的难以区分。
欧阳泽丽：强调工具类 SaaS 是 To B 还是 To C 是没必要的，对工具类 SaaS 来说，To B 和 To C 的属性是重合的。
我们刚开始做 ProcessOn 时，并没有定义 To C 还是 To B，工具类 SaaS 刚开始定位时，解决的问题和场景很重要。
一种是个人使用，比如我自己画个流程图；另一种是办公通用，也就是需要具备组织属性。它对工具功能背后需要的能力输出和协作有一定要求，这个时候我们确实需要提供 To B 属性的能力。
所以，场景很重要。个人使用可以理解为 To C。To B 场景会更多，它需要和同事一起进行创作。同时对于 To B，另一个更重要的因素是管理，对组织权限的诉求，这点 C 端是没有的。在 ProcessOn，C 端就是为 B 端做入口，刚开始的时候我们没有团队版，大家用的都是个人版，既可以自己画，也可以创建小组，画完以后复盘，进行知识的传递、共享，这无疑就是团队管理。吴林：核心还是要回归到工具类 SaaS 的易用性和低门槛。
每个人对 “C” 和 “B” 的理解都不一样，工具类 SaaS 一般分为个人版和企业版。
购买个人版的不一定是个人，有可能是小商户，也有可能是某个大型企业中的部门同事，只不过他是个人使用，满足日常需求即可。如果因为购买了个人版，就定义为 “C” 是不准确的。
与其讨论如何理解 “C” 和 “B”，倒不如换一种方式讨论是否存在协作场景，独立使用工具还是和别人协作使用。虽然不同场景有需求，但在工具侧，很多情况下还是自己使用，但比如 ProcessOn 或者小画桌，除了自己做流程图之外，也是需要协作的。所以，核心还是要回归到工具类 SaaS 的易用性和低门槛。除了刚刚提到的易用性、低门槛之外，还有就是能否形成自主订阅。同时不管是否有协作场景出现，即使无需购买，也能够满足日常基本需求，所以这是我的一些看法。崔强：只有对 to B、to C 有概念上的区分，清楚自己的边界，在同一个边界里面才能易于讨论。将两者混为一谈的话，根本讨论不清楚。
崔强：颜值和易用性是否为工具类 SaaS 的制胜关键？
黄金：颜值可以理解为产品的第一步。
我觉得首先要把“颜值”定义一下，它指的是好看，还是既好看又好用。如果指的是既好看又好用，颜值当然重要，但并不是制胜关键。颜值既不是 PLG 的制胜关键，也不是公司商业模式的制胜关键。
更准确的说法应该是颜值只是产品的第一步，通过颜值把用户吸引过来，但最终决定能不能服务好客户还是要看产品的真正价值，单纯的好看、好用都不行。
以易企秀为例，刚开始的时候，我们特别强调产品的易用性，后来发现还是要闭环，也就是真正给用户带来价值，比如用户发现易企秀里面很多素材存在版权问题，我们要想办法解决，保证不侵权、不惹官司，这种感知和产品的颜值没有关系。所以颜值只是工具类产品起步很重要的一环，但决定产品能够走多远的并不是颜值。欧阳泽丽：产品的核心是产品力，需要满足用户的基础能力。在这个前提下，颜值确实很重要，毕竟现在大家普遍对美学有着更高的要求。
比如，同样一家餐厅，菜品相同的情况下，摆盘好看、环境优美的那家一定会是大家的首选。所以颜值制胜的前提是产品力，产品好用指的并不是易用性，而是体现在产品的交互上。工具类产品的功能路径一定是最短的，但用户的应用和交互性一定是最高的。
吴林：我再补充一点，工具能否给用户提供一个高频的使用场景也是非常关键的。
扩张策略
崔强：如何看待 PLG 增长模式？
黄金：PLG 辅助其他活动变现才能让公司走得更远。PLG 是公司很重要的一环，企业不同经营阶段侧重点不同而已。
比如某个公司，刚开始做了一个产品，在市场匹配的过程中，市场驱动当然很重要。如果产品已经出来了，用户也愿意买单，这个时候考虑的是如何把产品卖给更多的人。这个时候就应该是销售驱动，市场获客驱动。
在客户量已经很多的时候，客户发现体验感不好，这个时候就应该是服务驱动和运营驱动。
吴林：不管是不是 PLG，更重要的是运营效率、产品的客单价和获客周期成本。如果产品的客单价比较低，但获客周期比较长，挑战还是比较大的。
所以我觉得对 PLG 模式而言，如果产品解决的是某一个点的问题，希望通过以量取胜扩大市场的 TAM (Total Addressable Market，市场容量）完全可以采用 PLG 模式。从公司运营效益说，在我们之前说的 PLG 概念中，核心点是销售人员所贡献的收入占公司收入的比例比较小，主要的收入是来自运营、市场和产品侧的配合，通过线上运营的方式获得自主性订阅服务收入。从这个逻辑说，如果价格比较高，就可以做到自主，也就是订阅只会出现在一些强刚需场景。崔强：如何选择扩张策略？
随着用户量越来越多，一定会出现很多深度应用的用户，有可能变为客户。他使用的深度深、使用量大、需求多，这个时候我们的产品力经过不断迭代加强，我们可能要把这批用户单拿出来，通过更重度的服务服务好他。这个策略就是客群上移。在扩张过程中，实时的客群上移，不断地用更多产品服务更大的客群。在策略上，有两个建议。一是服务好客户，让公司继续运转下去；二是资本注入，先不赚用户的钱，免费过渡。但实际上现在很多 SaaS 公司，很长一段时间免费，我是不认同这种做法的。首先用户是分群的，一定有深度使用并且愿意深度付费，尽快挖掘出这些客户让其付费，再用这些钱，扩招人，提供更好的服务，顺带服务好免费用户。这里有两个建议：一是客群分开，遇到愿意付费的用户要让其尽快付费；二是掌控好付费比例。欧阳泽丽 ：选对用户，敢于尝试。
从 0 到 1，选择用户很重要，也就是定位产品的用户画像。我们刚开始选择在海外上线，一方面，海外用户对产品需求度的理解更加成熟，可以加速产品迭代。另外，海外上线其实是处在打磨产品的阶段，在这期间，我们对团队有了更高的要求和标准。
上线以后，获取用户很难，特别是从 0 到百万再到突破千万，我们做了很多尝试。第一，社区文化。我们有很多社区平台，让用户参与进来，包括用户运营。刚开始的时候，没有专人做这件事，这个时候都是靠我们的用户。社区平台上，用户 A 提出的问题，用户 B 帮忙回答，这是个很好的策略。后面我们又加入了圈子文化，早期画流程图还是很专业的，我们组建了一些圈子，把圈内大咖融入进去，教小白如何使用。再到后来，我们又做了社交，提供个人主页，用户与用户之间是可以互动的。比如我画了一张图，分享出来以后很快有人进行互动，带给用户的惊喜和价值感是非常大的。除此之外，更重要的是从工具到内容的共创。这也是 ProcessOn 、小画桌保持竞争力的重要因素之一。能够让更多的场景落地，引领用户使用，既融合了我是工具的使用者、贡献者、内容的创造者，用户的角色更多元化。所以，用户的使用频次，活跃度会越来越高。在一些细分场景，生态也很重要。链接生态的价值也很大，我们在早期时，提供了 API 开放平台，把我们的能力释放出去，无论用户在哪里都方便使用，这些都是很好的策略。如果和我们产品类似的工具类 SaaS，在前面阶段更多的还是要看留存，也就是用户的使用频次。包括我们在商业化之前做了一个打赏尝试，当时很多用户会担心能不能活得下去，能不能活得长久，因为用户要把一些很私密的信息放上去，其实还是有选择成本的。这也决定了用户会不会付费，商业化后的版本对于用户而言也是一个有力保障，能够保证他们更有效地去使用产品。除此之外，打赏一方面是想了解用户是否认可产品价值，另一方面是想知道用户可以接受付费的价格区间是多少，包括后面也要去看同一赛道的不同产品如何定价，要去分析。前期，产品如果没有留住用户，后面去谈商业价值，自己也会陷入困境。吴林：不断降低使用门槛，扩大用户群体。
首先和大家分享一下产品定位问题。举个例子，专业的人拍照会使用单反，相对没那么专业的人则使用手机。同一个场景，不同的人有不同的实现方式，其实会划分出不同人群。回到创作场景，不管是来画、Canva 还是 Adobe，同样作为动画，但使用人群完全不同。从这个角度看，来画选择通过产品迭代、功能迭代，不断降低用户使用工具创作的内容门槛来进行产品扩张。对普通人群来说，我们首先要做的是不断降低使用门槛。持续扩张中，我们希望工具越简单越好，不断提升用户的工作效率，再去扩展更多场景。从越做越简单的角度来说，我们把市场的 TAM 做得更小的情况下，通过更低的客单价和成本让用户使用我们的工具。另外，我们希望通过协作的方式让用户自主建立团队，通过获取更多的用户需求，不断迭代产品，这就是我们在整个工具类 SaaS 扩张的一些思考。在策略上，我给到的建议是，第一，留存，就是你的用户能否留下来。这是很关键的一点，它跟付费和免费没有关系；第二，从注册到付费的转化率，这才是商业模式问题。对于工具类 SaaS，不管什么模式，核心是用户能否在平台侧留下来，能否提供高频度用户互动的可能性。其次，我们再考虑用户愿意留下来以后，要用什么样的方式形成付费。很多情况下，我们会把这两点合在一起，只在乎用户来了以后是否能付费，而忽略掉用户付费后是否可以留下来，如果用户留不下来，获客成本是非常高的，更谈不上付费转化率。崔强：工具类 SaaS 如何突破扩张瓶颈？
很多创业公司搞不清边界的原因是自身贪心，什么都想做，一昧满足客户需求，但根本还是没有思考清楚自身产品的深度。我们刚开始做 H5 的时候发现，用户把内容发出去之后有可能会违规，甚至出现非法内容。所以我们需要把内容合规合法化，但这又涉及到图示的检索、审核等一系列动作，完成这件事后，用户又提出是否可以将内容分发到不同的渠道，这一功能，我们又做了三个月，这里面涉及到两个问题，第一，API；第二，沿着内容的收集、编辑、美化、分发保证内容的合规。其实，光把网页内容做深做透已经很难了，全公司只能聚焦在一件事上，根本没有精力做其他事。所以我觉得创业公司难的不是想把事情做大，难的是把一件事做深、做透，做出自己的门槛。欧阳泽丽：“小而美”，“专而精”，顺势而为。
刚开始时，我们确实什么都想做，希望全方位满足用户，但实际上很多功能对于用户而言使用的频次很低，比如个性化功能，那个时候投入大量的人力物力，产出成本很高。
刚开始，功能上不一定追求视觉体验，但要做到极致，专注解决某一个痛点，通过这个痛点让大家用户记住你。这么多年，我们公司团队的人不多，但技术创新需要不断尝试，这是有成本的，所以一定要沉住气，给技术人员开发周期，但这并不意味没有截止时间，这其实是对产品的理解，对技术人员的赋能。第二点，“少即多”。现在很多技术团队，好几百人做一个功能，这个时候对于开发效能来说，一定要选择精干的人，用最少的人完成最高效率的工作。还有一点是基于对行业的理解，对未来趋势的把握，顺势而为。在 2012 年、2013 年的时候，我们并没有想到协作会改变大家的工作方式，但那个时候，我们认为协作一定是未来，而且效率很高，所以其实核心还是围绕提升效率、生产力。所以我觉得在对产品赋能价值的基础上，做到顺势而为。吴林：无法平衡工具、产品独立性和客户在定制化上的矛盾。
国内很多 SaaS 公司在做客户需求时，会遇到一个挑战，那就是既想保持工具和产品的独立性又遇到了客户在做定制化上的矛盾。
这些问题都会影响到毛利率和整体团队的组织架构。
包括很多公司的收入很高，但实际上它的毛利率并不高。原因在于企业把定制化成本这部分囊括了进去，导致这些开发虽然满足了部分客户的需求，但并不能把这些开发变成产品或者功能的一部分。
这是 KA 这一侧很多公司踩过的坑，从 0 到 1 的时候，需要通过实现大客户复杂的需求，不断升级产品功能，完成最佳实践，实现迭代，有些坑是需要踩的。但已经过了 0 到 1 的阶段，想要快速奔跑，如果还遇到这样的挑战，不仅需要雇佣更多的员工，产品也维护不好，收入、毛利率并没有实现大幅度提升，反而是在拖后腿。如何保证不出现这样的问题，核心还是要保证产品的核心竞争力。实际上对于现在的大部分公司而言，客户提出的要求基本都可以满足，但做到最后你会发现自己的核心已经没有了。所以如何保证自己的核心竞争力，选择哪条赛道产品很关键。至于如何满足大客户需求，可以考虑生态合作伙伴形成 1+1>2 的可能性。崔强：守住自己的产品边界，其实是用户不断提需求导致厂商一昧迎合，某种意义上是对自己产品的不自信。他山之石
崔强：国外的成功案例有哪些？
黄金：我想提到的这家公司是 WIX。
它是在 PC 时代，帮助企业最早生成博客和网站的公司。在国外个人网站还有企业自主建站是非常流行的，因为它们的 IT 水平，包括大家的钻研能力是比较强的，所以企业愿意生成门户做建站，而且能够做出几百亿美金。
我们研究过后发现，做网页内容生成这件事本身门槛就很高，不仅要帮助用户在网上做解析、收集数据，网页还会承载各种功能，所以我们很受启发。光做网页这件事，人家就能做出一个几百亿公司，但同时我们看了这些国外公司的成长路径后发现，没有一家公司是轻轻松松做起来的，都要 10 年、20 年甚至更久。所以想把一件事做大，不能光对标，同时还要有强大的内心。欧阳泽丽：我提到的这家公司是做流程图做得非常细分的厂商 LucidChart。
这家公司其实也做了很久，整体用户有 3000 多万，其中企业用户有10 多万，而且产品形态非常垂直。据我了解，它们总共融资七轮，接近 7 亿美金，2020 年 Q1 阶段营收 ARR 达到了一个亿，在细分赛道，这个数据还是很可观的。
第二家公司是 Miro。它从白板开始到现在集合了流程图、思维导图、看板，它其实是希望把自己做成一个平台，在去年的 Cloud 100 中，排名 36，估值超过 175 亿美金。提到这两家公司我是想说，在国外细分赛道领域，只要某一个点得到用户认可、产品力做得足够好，工具结合生态是很被用户认可的。吴林：我想提到的这家公司是 PowToon。
它是 2012 年，以色列人在英国成立的公司，到现在 10 年时间。作为一家互联网公司，PowToon 用互联网的方式提供 SaaS 工具，通过国外几十美金到一百多美金左右的客单价进行售卖，到现在大概应该是 2000 万美金以上的收入。
其实它没有公布特别多的数据，我们也在挖掘中。它的融资信息非常有趣，只在 2014 年融了 60 万美金，在那之后一分钱没有融过。
PowToon 在前期会选择一批种子用户，通过种子用户的方式不断迭代产品，进而通过产品的方式不断获得更多种子用户，完成口碑传播。第二，PowToon 非常注重自然流量，它没有投特别多的钱做投放，但花了很多时间和精力做自然流量。尤其今年，风险投资、融资都是特别有挑战的，如何把公司做久其实比如何拿到更多的钱更加重要，或者说相比于纯数字增长，有质量的增长更为关键。
【重要提醒】⏰ “Cloud 100 China”报名倒计时 7 天！
“Cloud 100 China”是一个公平公正、面向中国 To B 领域的榜单，现已收到 300+ 家未上市的优秀云厂商的报名，其中销售、营销、客户服务及体验的厂商占 20%；数据、安全、基础设施的厂商占 17%；HR、协作、垂直行业的厂商占 22%；开发者、金融科技、ERP 厂商占比 5%；还有 10% 为其他 (例如费用管理、供应链等云厂商) 。
本次参选企业的主要业务为 Cloud (IaaS、PaaS、SaaS) 产品及服务、独立经营且并未上过市、未曾被战略并购或控股。榜单将于 9 月 16 日发布，让我们一起见证中国云势力的崛起！